Когда можнопростоне ответить.

Попросить коллегу о помощи в коридоре — значит поставить его перед выбором: помочь или отказать. Отказывать придётся вслух, глядя в лицо. А потом ещё полгода здороваться у кофемашины.

В чате выбор другой: помочь или ничего не делать. Сообщение прочитано, ответа нет, и отказа как будто тоже не было.

Разница вроде мелкая. Но на ней, как выяснилось, держалось много чего.

Питер Каппелли из Уортонской школы бизнеса и Джасмин Ву из Техасского университета поговорили примерно с 760 сотрудниками международной финансовой компании в трёх странах. Статья вышла летом в California Management Review, а с конца сентября о ней пишут Fortune и сами уортонцы. Читают её обычно как приговор удалёнке.

Люди ушли в свои задачи и KPI. Просьбы коллег в чате ждали, пока человек доделает своё. Если день кончился — до утра. Кто звонил знакомым, получал помощь быстро. Остальные ждали дольше. Один сравнительно новый сотрудник, у которого ещё не было друзей на работе, три месяца пытался получить ответ.

Каппелли сформулировал, что думают многие: «Это не в моём KPI». И формально это правда. Объяснить новичку, где что лежит, или выручить соседний отдел не входило ни в чьи обязанности. В офисе это делали не по инструкции. Просто отказать человеку, который стоит у твоего стола, неловко.

Выходит, взаимопомощь держалась на неловкости. Удалёнка людей хуже не сделала. Она эту неловкость убрала.

Теперь про объём. По данным Microsoft за прошлый год, в среднем человеку приходит 153 сообщения в Teams за будний день. На все не ответишь, приходится выбирать. И выбирают, судя по интервью Каппелли и Ву, своё: то, о чём спросит руководитель, и тех, кого знают. Сообщение от человека, которого вы ни разу не видели, проигрывает обоим.

Хуже всех тут новичку. У старожила знакомые в каждом отделе: позвонит — ответят. У новичка знакомых нет. Чат как будто даёт ему доступ ко всем сразу, а на деле ставит в очередь «до завтра» к каждому. Главная жалоба новичков в исследовании так и звучала: коллеги не отвечают на просьбы о помощи.

Поэтому спор «вернуть всех в офис» мне кажется немного мимо. Офис эту работу никому не поручал, он просто делал отказ дорогим. И то не для всех: кто сидел через этаж, был дальним и в офисе. В той компании, кстати, офисы урезали, а столы сделали общими. Даже в офисный день можно было не найти рядом тех, с кем работаешь.

Если работа держится на неловкости, её надо кому-то поручить. Авторы предлагают вписать помощь коллегам и наставничество в обязанности и в оценку. Я бы начал с меньшего. У каждого новичка на время адаптации — два-три человека с именами, для которых ответить ему входит в работу. И руководитель спрашивает с них за это так же, как за их собственные задачи.

У специалистов по процессам для такой работы есть адрес: белое пространство между ролями. Это место, где работа переходит от одной роли к другой. Оно ничьё, поэтому им никто не управляет.

Три месяца ожидания не попали ни в чей KPI. Тот, кто не ответил, свои задачи, скорее всего, закрыл вовремя.