Закрываетобычноследующий.

Самый надёжный способ закрыть неудачный проект в компании, похоже, такой: дождаться, пока уйдёт тот, кто его начинал.

Звучит как злая шутка. Но обычно так и бывает.

Свежий пример — Apple. С 1 сентября там новый CEO, Джон Тернус. Прошёл месяц. По данным Bloomberg в пересказе AppleInsider, часть проектов на ранней стадии отменяют и продуктов будет меньше. А подразделения, которые ждали на 2027 год прибавки к бюджету и штату, её не получат. В командах Vision Pro, Siri и Fitness+ уже прошли небольшие сокращения. Сама Apple ничего из этого не подтверждала.

Можно прочитать это как историю про новую метлу. Только метла не такая уж новая. Тернус в Apple с 2001 года, а до назначения руководил всей аппаратной разработкой. Какие проекты слабые, он, скорее всего, знал и в августе.

Но в августе решать было не ему.

Почему проект закрывает следующий

Apple тут не особенная. Это давно и неплохо измерено.

Барри Стоу с коллегами взяли девять лет данных по 132 банкам Калифорнии и посмотрели, когда банки признают плохие кредиты плохими: создают резервы, списывают. Списания шли после смены топ-менеджеров. Сначала менялось руководство, потом кредиты признавали безнадёжными. В обратную сторону связь не просматривалась.

Майкл Вайсбах смотрел на компании, где сменился CEO. После смены чаще продают с убытком недавно купленное подразделение. Главное там — оговорка: эффект примерно одинаковый, ушёл ли прежний CEO в отставку или спокойно на пенсию в 65 лет.

То есть дело не в том, что прежнего выгнали за провал, а новый пришёл всё исправлять. Пенсионер ни в чём не провинился. Его просто больше нет в кабинете. И купленное им подразделение вдруг можно обсуждать как подразделение, а не как его решение.

Знаний у нового руководителя меньше, чем у старого. Зато у него нет прошлого решения, которое надо защищать.

Почему автору так трудно, Стоу показал ещё в 1976 году на студентах бизнес-школы. Каждому дали кейс выдуманной компании: вы финансовый директор, вот 10 миллионов на исследования, выберите одно из двух подразделений. Через «пять лет» выбранное подразделение проваливалось, и делить нужно было уже 20 миллионов.

Те, кто выбирал сам и увидел провал, вложили в своё подразделение в среднем 13 миллионов из 20. Те, кому такой же провал достался от «другого финансового директора», — около девяти.

А теперь самое неприятное. При успехе автор вкладывал в своё подразделение меньше, чем при провале. Плохая новость его подстегнула. Добавить денег — проще всего показать, что решение было правильным, просто ему чуть-чуть не хватило.

Психологи называют это эскалацией обязательств. Близкая родственница ловушки невозвратных затрат (sunk cost), только в рабочей одежде. В учебниках она про деньги: жалко уже потраченного. В компании она ещё и про репутацию. Закрыть свой проект — значит вслух признать, что год назад вы ошиблись. Причём при людях, которые этот проект согласовывали.

Честности ради, у нового человека свой перекос. Чужие проекты ему закрывать слишком легко. Под нож может пойти и то, что просто не успело себя показать. В Mac Observer об этом и пишут: ранняя отмена освобождает деньги и инженеров, но меньше странных идей доживёт до момента, когда станет понятно, чего они стоят.

И отменяет новый человек не только проекты. По тем же данным Bloomberg, Тернус отменил прежний план сократить около 5 000 сотрудников AppleCare: часть их работы собирались отдать ИИ. Тоже чужое решение, тоже пересмотрено в первый месяц.

Получается, прав не новый и не старый. Интерес есть у обоих, только направлен он в разные стороны. Автор тянет проект дальше, наследник легко его режет. Трезвее всех смотрит тот, кому всё равно, чей это проект.

Как не ждать нового начальника

Если решение всё равно примут при смене начальника, зачем ждать? Каждый месяц ожидания — это зарплата команды, которая делает то, что потом всё равно закроют. В отчётах это ожидание проходит скромно: «продолжаем работу».

Известная попытка не ждать была у Intel. 1985 год, японская память дешевле и лучше, а память — то, с чего Intel начиналась. Энди Гроув и Гордон Мур сидят у Гроува и смотрят в окно. Настроение так себе.

Красивая история. Но у мысленного эксперимента есть слабое место: на вопрос «что сделал бы новый?» отвечаете всё равно вы. А вы знаете, сколько туда вложено. Большинство честно представит нового человека и честно услышит от него: «Продолжил бы, конечно. Там же почти готово».

Гроув и Мур смогли ответить себе как чужие. Рассчитывать на такое в каждой компании я бы не стал.

Надёжнее поменять, кто решает. Стоу и Росс советовали развести двух людей: того, кто проект начинал, и того, кто решает, продолжать ли его. В живой организации этот совет проверяли и нашли, что работает он не всегда, но работает. На практике хватит другого человека на ежеквартальном разборе: он не согласовывал старт и не обязан делать вид, что всё идёт по плану.

И задаёт он другой вопрос.

Второй ход дешевле. Условия остановки пишут в самом начале, пока проекта ещё нет и защищать нечего. «Если к марту не будет десяти платящих клиентов — закрываем». Через полгода, когда жалко станет всем, решение уже будет принято тем, кому было не жалко: вами полугодичной давности. Про такие стоп-условия до первого разговора я писал в справочнике о проверке идеи.

Сам я, кстати, не исключение. Я уже признавался, что раньше защищал то, во что вложил неделю, даже когда видел, что это не то. Неделю. Теперь представьте проект, в который вложены три года, бюджет отдела и ваше выступление на стратегической сессии.

Через сколько-то лет у Apple будет следующий CEO. Если Вайсбах прав, первым делом он внимательно посмотрит на то, что Тернус запускает сейчас. Сейчас это, разумеется, самые перспективные проекты компании.