RICE и ICE: формула, в которой сомнение почти ничего не весит

RICE и ICE — методы приоритизации задач в продукте: формулы, которые сводят каждую задачу из бэклога к одному числу, чтобы задачи можно было отсортировать. RICE считают так: охват × влияние × уверенность ÷ трудозатраты. Охват (reach) — сколько людей задача затронет за период, обычно за квартал. Влияние (impact) — насколько сильно она подействует на каждого из них: 3, 2, 1, 0,5 или 0,25. Уверенность (confidence) — насколько вы верите остальным оценкам: 100, 80 или 50%. Трудозатраты (effort) — человеко-месяцы работы всей команды. ICE проще: влияние × уверенность × лёгкость, каждое от 1 до 10. RICE удобнее, когда есть аналитика и задачи касаются разных групп пользователей. ICE — когда продукт молодой, а охват всё равно не посчитать. Посчитать по данным можно только охват, и он есть лишь в RICE. Всё остальное — оценки команды, и балл зависит от того, как их ставили.

RICE придумали в Intercom, и в статье, где они её описали, есть пример с тремя проектами. Если досчитать его до баллов, первым выходит проект, в оценках которого авторы уверены меньше всего.

Пример расчёта RICE: Intercom, досчитанный до конца

Шон Макбрайд описал RICE в блоге Intercom в 2018 году. Пример в статье такой.

• Проект 1: охват 450 человек за квартал, влияние 3, уверенность 100%, трудозатраты 2 человеко-месяца.
• Проект 2: охват 2000, влияние 1, уверенность 80%, трудозатраты 4.
• Проект 3: охват 800, влияние 2, уверенность 50%, трудозатраты 1.

Баллы: 675, 400 и 800.

В той же статье Макбрайд объясняет, зачем уверенность вообще нужна: чтобы остудить энтузиазм по поводу захватывающих, но плохо продуманных идей. Остудить не вышло. Третий проект вдвое дешевле первого, влияние у него «высокое», и даже урезанный вдвое балл оставляет его первым.

Это не ошибка примера. Так устроены шкалы.

Охват: единственное, что можно посчитать

Охват — число людей или событий за период. Его берут из аналитики: в примере Intercom 500 человек в месяц доходят до нужного шага регистрации, 30% из них выбирают нужный вариант. За квартал получается 450.

Макбрайд добавил охват, чтобы команда не тянула вверх функции, которыми пользовалась бы сама. Это единственная буква, у которой есть источник вне головы команды. И единственная, где ошибку можно найти, открыв отчёт.

Ошибаются тут в одном месте: считают всех, кто увидит экран. А изменение заденет только тех, кто им воспользуется. Новая кнопка в настройках «охватывает» всех пользователей, хотя в настройки заходит малая часть из них. Второе правило — один период для всех задач. Квартал для одной задачи и месяц для другой дают разницу в три раза, и формула её не заметит.

Влияние: шкала растягивается в 12 раз

Влияние оценивают для одного человека, по пятиступенчатой шкале: огромное — 3, высокое — 2, среднее — 1, низкое — 0,5, минимальное — 0,25. Между краями разница в 12 раз. Между соседними ступенями — в полтора-два раза.

Измерить влияние до запуска нельзя. Можно только договориться, что «высокое» значит одно и то же для разных задач. Обычно не договариваются, и каждая шкала живёт в голове того, кто ставит оценку. Автор функции почти всегда видит в ней «высокое».

Помогает простая привычка: рядом с цифрой записывать, какую метрику задача должна сдвинуть и примерно насколько. «Влияние 2» спорить не приглашает. «Конверсия в оплату вырастет на пять процентных пунктов» — приглашает, и это хорошо: такую оценку можно сравнить с прошлыми запусками.

Уверенность: скидка не больше половины

Уверенность в RICE бывает трёх уровней: высокая — 100%, средняя — 80%, низкая — 50%. Ниже 50%, по словам Макбрайда, — это уже совсем фантазия.

Вот и вся арифметика. Уверенность может урезать балл максимум вдвое. Влияние может поднять его в 12 раз. Назвать влияние «высоким» вместо «среднего» — это плюс 100% к баллу. Признаться, что оценкам почти не веришь, — минус 50%. Идея с «высоким» влиянием и низкой уверенностью получает ровно тот же балл, что и идея со «средним» влиянием, в которой уверены полностью. Одна ступенька восторга отменяет самое сильное сомнение, какое разрешает шкала.

Формально уверенность в RICE относится к оценкам, а не к шансам на успех. Но в формуле она работает как скидка на риск, и скидка эта не больше половины.

Трудозатраты: знаменатель любит недодуманное

Трудозатраты — человеко-месяцы работы всех, кто участвует: продукта, дизайна, разработки. Это единственная буква в знаменателе, поэтому ошибка в ней бьёт сильнее всего. Задача на полмесяца вместо месяца получает двойной балл.

Оценки трудозатрат почти всегда растут, когда задачу начинают делать. На Хабре продакт с пятилетним стажем посчитал по данным команды: уточнённые оценки оказались на 36–100% больше первых, в среднем на 63%. Это одна команда, но направление ошибки узнаваемое.

Хуже, что ошибка неравномерная. Меньше всего трудозатрат обещает задача, о которой меньше всего думали. Сложности видно, когда задачу разбирают, а до разбора она выглядит маленькой. Делим на маленькое — и балл растёт. Получается, знаменатель поощряет то же, что и влияние: идею, которую ещё не рассмотрели как следует.

Метод ICE: тот же расчёт, другая уверенность

ICE придумал Шон Эллис, автор термина «гроус-хакинг» (growth hacking), для быстрых экспериментов роста. Три буквы: влияние (impact), уверенность (confidence) и лёгкость (ease), каждая от 1 до 10. Охвата нет, вместо трудозатрат — лёгкость, которую умножают, а не делят.

Сама по себе ICE ещё грубее RICE: три оценки из головы и ни одной из отчёта. Но у неё есть сильная версия. Итамар Гилад, который в Google работал над Gmail, предложил ставить уверенность не по ощущению, а по тому, что есть на руках. Собственная убеждённость, модная тема, мнение коллег — почти ноль. Просьбы пары клиентов, оценки и расчёты — чуть больше. Опрос и исследование с клиентами — ещё больше. Выше всего — результат на живых пользователях. Гилад пишет, что команды очень плохо оценивают влияние и трудозатраты и блаженно об этом не подозревают. Поэтому шкала уверенности у него тянется от десятых долей до 10 — примерно в сто раз. В RICE — в два.

В его примере две идеи: дашборд и чат-бот. Чат-бот начинает с баллом 1,6: влияние 8, но уверенность 0,1 из 10, потому что за ним только мнения. После оценки сроков и расчётов балл 9,6. В опросе клиентов чат-бот занимает первое место из пяти функций — балл 36. На прототипах девять клиентов из десяти говорят, что будут им пользоваться, — 45. Его делают за шесть недель и дают 200 клиентам. Включают 167. Через две недели пользуются 24. Балл — 1.

Дашборд за то же время проходит путь от 10 до 208: в его первой версии работали 87% из двухсот клиентов, многие каждый день.

Девять из десяти обещали пользоваться. Пользовались двадцать четыре из двухсот. Почему словам клиентов о будущем рано верить, подробно разобрано в справочнике про кастдев.

Балл чат-бота за пять раундов побывал и на 1, и на 45. Сама идея за это время не поменялась. Поменялось то, что о ней знали.

RICE или ICE: что выбрать

RICE берите, когда у продукта есть аналитика и задачи касаются разных людей: одни — всех новых пользователей, другие — десятка крупных клиентов. Охват эту разницу покажет, ICE — нет.

ICE удобнее в молодом продукте и в экспериментах роста. Охват там всё равно гадание, а скорость важнее точности: ICE на десять идей считается за полчаса.

Разница между формулами меньше, чем разница между способами заполнять уверенность. RICE с уверенностью по доказательствам честнее, чем ICE на ощущениях. И наоборот.

Как провести приоритизацию по RICE: шаги

1. Выберите одну цель на период и метрику, которую она двигает. Влияние без цели оценить нельзя: «высокое» — по отношению к чему?
2. Посчитайте охват по аналитике, за один и тот же период для всех задач. Нет данных — так и запишите. Это уже ответ про уверенность.
3. Для влияния запишите, какую метрику задача сдвинет и насколько. Потом переведите в шкалу 3 / 2 / 1 / 0,5 / 0,25.
4. Уверенность ставьте по доказательствам: только мнение — 50%, есть данные или разговоры с клиентами — 80%, есть результат теста — 100%. Рядом запишите, на чём она основана.
5. Трудозатраты пусть оценивают те, кто будет делать. Если оценки расходятся, берите большую.
6. Отсортируйте задачи и обсуждайте только верх списка. Если баллы двух задач отличаются меньше чем в полтора раза, считайте их равными: точность оценок всё равно грубее. Из равных берите ту, которую проще отменить, если она не сработает.
7. Перед тем как брать в работу задачу с уверенностью 50%, спросите, какая дешёвая проверка подняла бы её до 80%. Сделайте её и пересчитайте балл.

Седьмой шаг важнее остальных: он превращает таблицу из рейтинга в план проверок. Как проверить идею без разработки, есть отдельный справочник.

Треть идей

Насколько оптимистична даже низшая уверенность в RICE, видно по данным Microsoft. Ронни Кохави, основатель команды платформы экспериментов Microsoft, приводил статистику: из проверенных в Microsoft идей треть улучшила метрику, треть ничего не изменила, треть сделала хуже. На тех же слайдах: в зависимости от области 60–90% идей не улучшают метрику, ради которой их делали.

Это идеи, которые кто-то счёл достаточно хорошими, чтобы потратить на них эксперимент. В бэклоге у каждой из них была бы уверенность не ниже 50%. Многим, наверное, поставили бы 80%.

Отказываться от RICE из-за этого не нужно. Таблица всё равно лучше спора, кто громче. Но прочитать её стоит иначе: верх списка — это то, что выгоднее всего проверить первым. Сработает ли оно, таблица не знает. И колонку «на чём основано» рядом с уверенностью стоит добавить сегодня. Пустые клетки в ней покажут, где в таблице сидит энтузиазм.